共享后厨，单店日订单3000+，食云集想用“类盒马”模式跑通餐饮集合店

第 90 期

“史上最严”食品安全新规的出台，在明晰行业红线的同时，也带来了新一波机会。

文 | 杨亚飞

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

核心导读：

1.用盒马的思路做餐饮集合店，有赚头吗？

2.外卖品牌监管越来越严，食云集如何兼顾门店与外卖平台？

3.中餐标准化程度低、生命周期短，食云集的“零售三板斧”如何赋能？

得益于O2O外卖市场的野蛮生长，外卖渠道广受欢迎，这其中也催生了一批外卖品牌。但随着线上流量红利的消失，如今线上成本已经不亚于线下。另一方面，由于缺乏监管，网络订餐的安全隐患也日益突出。2018年1月，由食药监总局出台的《网络餐饮服务食品安全监督管理办法》（以下简称“办法”）正式施行，经营合规性进一步收紧，监管力度加强。外卖市场闭着眼都能赚钱的时代，已经走到了尽头。

对于餐饮创业者而言，这是最困难的时刻，但反过来说，这里同样存在着巨大的机会。线下渠道必然要做，外卖市场同样不可或缺。线上线下两头抓，一个突出的问题是，如何才能把综合成本最小化呢？

如果，将人工、租金、配送费等部分可见的成本共享出来，效果会怎么样？有家叫“食云集”的企业还真的这么做了。他们将自己定位为餐饮新零售基础设施提供商，为餐饮商户建设标准合规的餐饮基础设施，提供配套的电商化服务，一方面帮助传统餐饮品牌线上化，同时助力互联网餐饮品牌实体化。其表现形式相当于一个餐饮品牌集合店+外卖模式。经过两年的小步慢跑，食云集现已做到单店日订单平均3000+件，月流水150万元左右。

也因为此，食云集在过去的半年间，先后两次斩获均为千万级美元的 A、A+ 轮融资。《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）近期对食云集CEO吴皓做了独家访谈，就餐饮市场现状、餐饮新品牌打造、外卖品牌落地的可能等餐饮新零售的相关问题，进行了深入沟通。

食云集CEO吴皓

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用“共享+类盒马” 做餐饮

靠谱吗？

如何理解食云集在做的事？吴皓告诉《零售老板内参》，从物理层面来说，食云集的门店就是一个餐饮基础设施提供商，这很像大食代等传统美食广场，但与前者相比，区别主要体现在三点：

其一、强品牌属性。传统美食广场属于品类集中型业态，食云集面向白领群体，以邀请品牌入驻为主；

其二、强化共享理念。食云集为入驻餐饮品牌提供各自的操作售卖空间，同时提供共享堂食区、共享后厨及统一的外卖窗口，此外，也包括线下餐饮的合规性及证照、共享服务人员等餐饮基础服务；也因为此，有人将其比喻为餐饮版的“WeWork”（联合办公）。

其三、多渠道流量集合。通过食云集自主研发的SaaS平台，集成多个线上平台渠道，进行流量和数据的上下游撮合服务。

在对消费者的表现层，则是类似于盒马的形式。消费者除了可以体验堂食之外，在辐射生活圈内，可以通过外卖订餐。食云集的模式强调平台属性，将空间、服务能力开放给合作伙伴，供其进行商品销售和品牌打造。

之所以将自己类比为盒马，食云集还有一个深层的考量是，通过订单线路的重合，大幅降低物流配送成本。在吴皓看来，外卖平台的核心成本是配送费成本，产品补贴、服务器、技术成本都可以摊薄，只有配送人员成本是一直在涨价。“无数历史已经告诉我们，能够降低物流成本的唯一方式是，提升订单线路重合度。而且往往是出发地的重合度。”吴皓向《零售老板内参》说道。

订单线路重合的一个好处是，给品牌创造了更灵活的服务空间。盒马就是其中典型受益者。

用过盒马的人应该都知道，盒马是不设免运费门槛的。这在生鲜行业里，称得上是“第一个吃螃蟹”的。对于此种做法，盒马方面并没有对外做出过解释。这种模式能否长久推行，尚不得而知。但《零售老板内参》认为，能支撑这种配送服务的逻辑，核心在于两个方面：首先，生鲜消费高频且高客单价，这在一定程度上消化了一部分配送成本；其次，也是最重要的，在于其配送半径非常固定，盒马主打的周边3公里生活圈，并非绝对圆形的3公里，而是以街道边界为界，呈不规则型，线路重合度极高。

外卖与盒马殊途同归，说到底都避不开配送成本。在品牌集合之后，通过线下门店，条形对外触发订单，提高配送效率，大幅降低配送成本，解决配送运力协调的问题。作为外卖平台方，由于资源集中，也会相应倾斜一定流量以及进行营销活动的扶持。目前，食云集单店日订单在3000件左右，并且全部实现盈利。

“这是一个多赢的局面。通过线下形成一个节点，帮产业链所有人提升效率。”吴皓强调。

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互联网餐饮的软着陆

盒马模式的一个特征是店仓一体化。微观来看，外卖行业在过去很长一段时间，是在用“中央厨房”的模式做餐饮。这里指的，既可以是街边餐馆、中央厨房，也可以是家庭厨房、摊贩等小作坊。由于第三方平台责任落实不到位、经营者食品安全意识淡薄、法律关系复杂等问题，监管难度很大，一度出现“劣币驱逐良币”的现象。

在针对互联网餐饮最新出台的“办法”中，食药监总局已明确规定，入网餐饮服务提供者应当具有实体经营门店并依法取得食品经营许可证。无论是品牌商、供应商还是上下游合作伙伴，显然都应该意识到这个行业的红线所在——食品安全合规，并且线下须有实体店。

但外卖品牌开实体店，“水土不服”是常事。食云集在这方面也吃过不少亏。

吴皓告诉《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168），食云集最早的2家店，都是外卖店。由于最初设计不合理，没有针对堂食和外卖做动线分离，每到中午，配送员会大量涌入前场取餐，堂食体验极差。“没有消费者愿意进来订餐。”吴皓笑称。

进入上海市场后，食云集发现，纯厨房的模式是不被商业地产所喜欢的。原因在于外卖店本身不具备势能，无法为商圈带来流量。对于商业地产商而言，并不允许用这样的模式，把商业地产价值做低。此外，厨房模式本身并不具备业态红利，这也极大限制了商业地产的价值边界。

“你们想的太简单，中国有人买房子是靠出租房子赚钱的吗？都是炒房子赚钱的。”一位业内人士的这番调侃，给了吴皓不少启发。

政策收紧是一方面，另一个重要原因是，尤其一线城市，线上流量成本的攀升，也在逼迫品牌向下走。

线上流量成本主要由平台抽佣、商品折扣、竞价排名等构成，目前，这三项全部加起来，已经占到商品订单原价的40%~50%。而白领的正餐，客单价并不高，商家利润空间收窄。

此外，由于缺少线下体验，线上路径往往是补贴依赖性，消费者品牌意识淡薄，对于线上品牌的第一反应往往是“如果不便宜，我凭啥去吃它”。而这对于品牌长期成长是非常不利的。

基于这些方面的考量和试错，食云集决定将其门店统一为一体化的形式。相比以往，食云集门店入驻品牌在开店效率、开店投入、日常运营、供应链采购成本等方面，有着显著的提升。

据了解，食云集目前已开业5家店，其中南京2家，上海3家。此外，另有5家店处于待开业或在装修阶段，均位于写字楼、合作园区、mall等白领聚集地。每家门店面积约在500~1000平米，入驻品牌15~25个左右。每家门店配置5~6人，负责堂食引导、外卖分拣、场地安全，日常清洁、管理等交由第三方服务商完成，商家根据各自使用情况，分摊相应费用。

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零售“三板斧”理论

吴皓曾总结出一套“零售三板斧”的理论。第一，研发产品的能力；第二，铺渠道，最大化地将渠道铺出去；第三，打广告，树立品牌认知。对于餐饮创业来说，他认为，只有这三者相辅相成，品牌才能真的称得上品牌。

而食云集一直在做的事，就是输出尽可能多的标准化的能力，以渠道的形态，赋能餐饮品牌，助其快速扩张。在他看来，标准化是餐饮品牌零售化的基础需要。

实际上，中式餐饮的标准化，近些年也已取得显著的进步。粉状、酱类的调料包以及高汤，都已经实现标准化制作，品类变得越来越细分，供应链颗粒度越来越小，带动了一些品牌和品类的快速发展。

但即便完成了标准化，中餐品牌还有一个坎要迈过去，餐饮单品生命周期很短，消费者口味换新速度，远超其他类目。中餐爆品来的快，去的也快，品牌存活率十分堪忧。

吴皓认为，这里面有两个问题，首先，产品的生命周期短，但品类的生命周期不短；从另外一个角度，也反映出食云集的价值，说明这件事本身是有机会的。餐饮品牌生命周期短，原因在于前期投入太大，造成沉默成本很高。食云集的逻辑是，降低品牌单店扩张的前期投入和试错成本，并且可以及时止损。通过这种操作，理想状态下是希望帮助品牌在3个月实现单店回本。

吴皓举例称，正常情况来看，一些品牌1个月差不多净利润2万，3个月下来就是6万元，基本抵平前提投入。

“餐饮是没有中间状态的，一个线上线下一体化的餐饮品牌推出来，只有火和不火两种状态。几乎听不到一个品牌前几个月不火，然后突然火起来的。上来要么火，要么就没机会了。所以餐饮只有两种可能，一种是它开出来，1个月、2个月完全不行，我们给他们的建议是止损，说明选错产品或品类了，或者产品本身有问题。第二种情况是做火了，往往一两个月被验证是火的，那3个月差不多可以收回成本。”吴皓补充解释道。

盈利方面，吴皓向《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）表示，食云集的营收主要来自租金及联发品牌抽成两种。根据品类不同，抽成比例有统一标准。这一点有点像星巴克，基本逻辑是不收房租，通过节点产生的销售流水，双方进行利润分配。据了解，食云集整体的品牌库是400个，联发品牌约占50%。未来将探索数据、店铺代运营等增值服务。

此外，食云集也在提供基于后端食材供应链的撮合服务。但在吴皓看来，现在谈食材商业化还为时过早。原因在于，由于规模较小，利润空间很小。“（这方面）很多都是义务劳动。”吴皓打趣说道。

对于食云集，吴皓认为，既然做基础设施，就一定要有基础设施的耐心。在他看来，做基础设施，就不能冒进地站在钱的角度考虑问题。当听到有同行说，要一年回本时，他不禁感慨道“那完蛋了，要都这么去做餐饮行业就毁了。”

“这方面，我是十分认同华为企业核心理念的，企业存在的唯一目标，就是为客户创造价值，朝钱看是有巨大道德风险的。”吴皓补充说道。

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